Рубрики Теперь корпоративной культуры становится модным в будущем. Почему корпоративная культура-это сложное понятие, и большинство компаний живут с ней более официально, что честно? Основная проблема заключается в том, что корпоративная культура — и не о людях, а о вере. Многие компании в корпкультуре изложены правильные и разумные вещи, но почему-то «не била в сердце». Вопрос, является уникальным и верят в это люди или нет, они живут с этим или нет.
Порядка 86% компаний в мире называют корпоративной культуры является приоритетом номер один в человеческие ресурсы. В Украине, количество немного меньше, но также весьма важно. Почему вы думаете, что топ-менеджмент зациклен на этой теме? Многие руководители уверены, что если формализовать все моменты, связанные с корпоративной культурой, придет счастье. Как правило, нанимают дорогостоящих консультантов, которые приходят и продают стандартный набор решений, которые мы все знаем.
Корпоративная культура включает в себя как формальные, как миссия, видение, стратегия, модели компетенций и т. д. и в неформальной обстановке. Когда вы начинаете сравнивать формальную часть различных компаний, оказывается, что различия между ними небольшие. Корпоративные ценности каждой компании хорошего и вечного. Но когда мы играем в неформальной части (вера, идеология, роль модели), то компании начинаются проблемы.
Придите в любой компании, там вы найдете миссия, видение, ценности. Спросите всех сотрудников: «Вы любите компании?». «Ну, конечно, мы любим», — отвечают они. Делаем следующий вопрос: «дорогой Друг, вы, без денег, согласен работать?». Вот тут начинаются чудеса.
Вы можете скопировать конкурент, технологии, можно, если привлечь для компании массу лучших специалистов на рынке, но как эти люди могут работать вместе эффективно и делать то, что другая компания, они не могут сделать? Другими словами, как они объединены общей корпоративной культуры.
Ключевой вопрос, который следует задать, будет ли внедрение корпоративной культуры — как измерить его эффективность? Все компании проводят исследования социального климата, — смотрят, как сотрудники компании верный, занимаются и довольны. Но эти цифры сами по себе не дают. Почему?
Помните знаменитую фразу доктор Хаус «Все врут»? Если директор компании является очень сильным, то он будет объяснить сотрудникам, как нужно «правильно» заполнить еще одну регистрационную форму. Для номеров этой компании были хорошие. Потому что, когда генеральный директор группы компаний, в конце года будет сравнить производительность компании, желательно, быть в верхней части листа, а не в нижней. Это происходит много раз.
И это плохой подход, в конце концов, последние исследования показывают, что культура влияет на финансовый результат. Например, на 41% увеличивает качество работы, как таковой, рентабельность растет на 22%, если компания присутствует эмоциональная вовлеченность персонала. Люди способны творить чудеса.
Давайте быть честными с вами. Давайте Вспомним Хауса. Смог бы он справиться со своей задачей самостоятельно? То, что он сделал со своей командой молодых? Он издевался над ними, вела себя неполиткорректно. Но, в конце концов, вызвал их на специализированных веры, и, в конце работа была слаженная команда с союзом принципов, ценностей и системы координат.
Корпоративная культура, которая охватывает все жизненно важные функции компании и дает ключ влияние на конечный результат, независимо от того, занимается управление образования сознательно или нет. Если вы приняли решение влиять на изменение культуры, основной вопрос — сколько вы готовы меняться сами по себе не декларативной, и равным образом. Построение корпоративной культуры-это не проект. Невозможно построить один месяц, один год или два. Это должен быть непрерывный процесс, постоянная работа системная, во главе, что он должен оставаться связи генерального ДИРЕКТОРА и других топ-менеджеров, сотрудников компании.
8 новых правил для корпоративной культуры:
Новая философия отношений с персоналом: сотрудники-это внутренние клиенты
Поддержка топ-менеджмента
Наличие «владельца» проекта
Постановка целей и KPI в начале
Кросс-функциональная команда, с высокой вовлеченностью
Достижение и коммуникации quick wins для поддержки участия
Инструменты для увеличения вовлеченности должны основываться на анализе данных и сегментировании сотрудников в соответствии с их потребностями
Развитие системы накопления данных